引言
业务部门常抱怨信息系统部门（下文简称“信管部”）“不懂业务”“缺乏现场感”，而信管部则常反馈“无法共享信息”“总是在决策后才被咨询”。这种对立常被归咎于个人能力问题，但其本质在于组织结构。本文将从经营判断与组织设计的因果关系出发，梳理为何信管部在结构上被置于难以理解业务的境地。
“理解的前提条件”从一开始就未被赋予
首先需要确认一个事实：在多数企业中，信管部从一开始就没有被赋予理解业务所需的信息和权限。具体而言，实际情况是，他们被排除在业务战略制定会议、新业务研讨阶段、投资决策背景共享之外。在这种状态下，对信管部所要求的角色是“将已决定的事项，不停顿地、低成本、安全地实现”，即其部门设计定位并非追问“为何要做此事”的主体，而是处理“如何实现”的部门。
业务信息被作为“非必要信息”而隔绝
为何会形成这样的设计？原因很简单：在IT被视为管理和运营工具的时代，管理层并未期待信管部去理解业务。当时，信管部所需的信息不过是“需求”“期限”“预算”“安全条件”等。业务目标、市场环境、竞争战略等信息，则被视为信管部不需要的信息。结果，信管部接触不到业务背景，业务部门将IT视为“实现方”的关系便被固化下来。
并非“不理解”，而是“无法理解的结构”
这里的关键在于，信管部并非因为对业务不感兴趣、不学习或能力低下而无法理解。问题在于，信管部在结构上无法接触业务计划，被排除在决策流程之外，处于只能接收结果的立场。在这种状态下要求其“理解业务”，不得不说是一个在设计上就无法成立的要求。
信息隔绝，曾是一种合理的经营判断
然而，必须理解的是，这种信息隔绝在最初并非错误的判断。在IT仅是业务效率化手段或管理基础设施的时代，“业务战略由业务部门思考，IT予以支持”的分工是合理的。问题在于，此后IT已转变为规定业务结构本身、成为竞争优势源泉、左右决策速度的存在，但信息共享的方式和角色定义却未能随之更新。
不理解业务的IT，必然产生摩擦
不以理解业务为前提的IT组织，必然会产生以下摩擦：
- 按需求开发的系统不被使用
- 被批评跟不上业务部门的速度
- 被抱怨缺乏灵活性
然而，这与其说是信管部的失败，不如说是向一个基于“无需理解”前提而设计的组织，要求其“理解”所导致的结果。
结语
“信管部难以理解业务的原因”并非人才或意识问题，而是管理层赋予其不以理解业务为前提的角色定义这一经营判断的必然结果。若期望信管部实现真正意义上的业务理解并贡献于IT战略，管理层必须亲自重新设计前提条件。具体而言，即共享信息、让其参与决策流程、告知投资决策的背景。若不进行这种组织变革（数字化转型的本质之一），信管部与业务部门之间的断层，将在结构上持续再生。
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