引言
SaaS的普及让数据唾手可得，乍看之下，业务运营似乎比以往任何时候都更加透明。然而现实是，许多企业都陷入了这样一种困境：能够正确解读数据、理解全局的人寥寥无几，一旦这个人不在，决策就会停滞。处于这一困境中心的角色，便是BizOps（业务运营）。本文将梳理BizOps为何大概率会陷入“人治化”，这不是技能或能力问题，而是业务IT与经营决策的结构性后果。
BizOps作为“连接全局的角色”应运而生
BizOps是为了横向连接各部门间割裂的SaaS、互不相通的数据、各自为政的KPI，从而推动业务前进而诞生的角色。人们期待BizOps能够跨越销售、市场、运营、财务等部门，审视数据并做出判断。
BizOps在填补“未被设计的空白”
数据定义、判断标准、部门间的连接，本应作为IT系统或流程被设计出来。然而，当这些缺失时，就需要有人随时判断：应该看哪些数字？以什么为准？出现矛盾时如何解读？BizOps正是以人力填补这块“未被设计的空白”的角色。
“人治化”是卓越能力的副作用
BizOps陷入“人治化”并非因为能力不足。恰恰相反。越是那些能快速理解业务背景、察觉数据矛盾、翻译部门间“语言”的优秀人才，判断就越会集中到他们身上，协调工作也越会向他们汇聚，从而形成“问他就知道”的局面。“人治化”是能力出众所引发的必然结果。
BizOps沦为“决策装置”
IT本应承担的角色是：固化判断标准、统一数据含义、使决策可重现。然而，由于这些未被设计，BizOps便逐渐演变为解读数据、补充背景、支撑经营决策的“活的决策装置”。在这种状态下，一旦BizOps人员离开，业务的决策速度便会骤然下降。
为何难以机制化？
人们常说，BizOps的工作难以机制化，是因为其判断具有隐性、例外众多且没有唯一正确答案。然而，这并非原因，而仅仅是结果——IT系统和流程从一开始就没有按照“可机制化”的前提来设计。BizOps背负的，正是那些未被设计的判断和未被整合的数据。
增加BizOps人手无法解决问题
当“人治化”成为问题时，常见的应对措施往往是增加BizOps人员或组建专职团队。然而，只要根本的决策结构不变，“人治化”只会被分散，决策的一致性反而会下降，混乱甚至可能加剧。问题不在于人数，而在于决策的“安放之处”（IT战略层面的设计）。
经营决策层面缺失了什么？
BizOps“人治化”的最大原因在于，经营层未能定义：哪些判断应固化到结构（系统）中？哪些判断应留给人？以及由谁来决定这个边界？结果，就固化了“由人背负判断、由人吸收协调、由人替代系统”的结构。这是一个关系到IT投资和数字化转型（DX）根本的经营课题。
下一步应追问什么？
此时我们该追问的，不是“BizOps是否优秀”或“人治化是否不好”。应该追问的是：“为何人会变成决策装置？”“哪些判断本应交给IT？”在下一篇文章中，我们将探讨“‘暂时没办法’成为常态”的时刻，审视BizOps的人力优化如何催生技术债务和决策停滞。
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