物流DX合资公司带来的思考
据报道，FCC Techno与YE Digital成立了推进物流DX的合资公司。这一动向本身，作为行业数字化加速的征兆，值得欢迎。
然而，在此希望各位经营者思考的是：“把一切交给合资公司，自己公司的物流DX就完成了吗？”
结论是“不”。将IT委托给外部专业公司与从经营角度定义IT，完全是两回事。能否理解这一差异，将决定DX的成败。
仅靠“外包”IT无法解决课题
物流行业正面临长期的人手不足以及“2024年问题”（工作方式改革相关法对加班时间的上限规定）。在此背景下，许多企业容易产生“先交给DX专业公司再说”的想法。
然而，从过往案例来看，完全甩手给外部供应商的项目大多以失败告终。原因很明确：经营层没有定义IT导入的目的是“要解决什么”。
例如，即使导入了仓库管理系统（WMS），如果现场的业务流程不变，最终只会沦为“从纸质到数字的替换”。这样是无法获得投资回报率（ROI）的。
FCC Techno与YE Digital的合资公司确实拥有先进的技术能力。但是，如何将该技术融入自身业务，是经营者应该决定的领域。如果连“该做什么”都交给外部专家，就无法形成自身的竞争力。
“目标函数分裂”阻碍物流DX
物流DX失败的典型模式之一是“目标函数分裂”。这是指各部门对IT的诉求各不相同。
例如，物流部门追求“配送效率提升”，销售部门追求“库存信息实时可视化”，财务部门追求“成本削减”。各自的诉求都正确，但试图用一个系统实现所有目标时，设计会变得复杂，最终陷入哪个目标都无法达成的窘境。
这一问题的根本原因在于，经营层没有定义IT的“整体最优”。各部门各自为政地导入工具，结果导致数据无法整合，孤岛化加剧。这可以说是日本企业DX进展缓慢的最大原因。
仅听取现场声音并不足够
许多经营者认为“应该听取现场声音来导入IT”。然而，仅听取现场声音无法实现整体最优。因为现场只能提出自己负责范围的改善方案。
例如，配送司机追求“配送路线优化”，而仓库员工追求“拣货效率提升”。如果分别对两者进行系统化，数据将无法联动，整体效率无法提升。
经营者应该做的，是在听取现场声音的同时，最终定义“公司要达成怎样的状态”。在此基础上，再决定如何利用IT。这个顺序不能搞错。
在具体工具选型前，先理解“业务结构”
物流DX成功的关键，首先在于理解自身业务结构。具体来说，需要将以下三点可视化：
- 当前的业务流程（谁、在做什么、如何做）
- 数据的流动（哪些信息、在哪里、如何生成和利用）
- 瓶颈（在哪些环节耗费了时间和成本）
在未完成可视化的状态下，直接导入WMS或TMS（运输管理系统），效果有限。更甚者，将现有低效业务数字化，反而可能导致问题固化。
例如，某物流企业将仓库内的拣货作业系统化，但由于商品摆放本身就不合理，作业时间几乎没有缩短。这就是不理解业务结构而仅导入工具的典型案例。
经营者应决定的“3种IT分类”
推进物流DX时，经营者需要将IT分为以下三类，并分别设定不同的判断标准：
- 事业IT（与增长、销售额直接相关的IT）：如配送效率提升、新服务开发等。重视速度，允许一定风险。
- 经营IT（用于决策和可再现性的IT）：如库存信息实时可视化、需求预测等。重视整合，优先确保数据一致性。
- 管理IT（用于稳定运营和成本管理的IT）：如薪资计算、财务处理等。重视稳定，优先考虑成本削减。
许多企业未意识到这一分类，便以“先DX再说”为名导入系统。结果导致事业IT与经营IT冲突，数据无法整合便持续运营。这正是IT投资无法获得ROI的结构性问题。
总结：在交给合资公司之前，经营层应定义的事项
FCC Techno与YE Digital合资公司的成立，是加速物流行业DX的一种手段。然而，这终究只是“手段”，而非“目的”。
经营者首先应该做的，是定义自身物流业务中的“目标函数”。即明确“为什么要推进DX”“要达成怎样的状态”。在此基础上，再决定如何利用合资公司等外部资源。
IT并非“交给专家处理的技术领域”，而是经营层应直接定义和设计的经营资源。毫不夸张地说，物流DX的成败，不取决于技术能力，而取决于经营者对待IT的态度。
您的公司，是否仍将IT视为“外包对象”？如果是这样，现在正是重新审视这一观念的时候。
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